Mijn visie op... Visieontwikkeling & reflectie

In een organisatie of onderneming groeit meestal geleidelijk het inzicht dat de strategische visie of de missie aan vernieuwing toe is. De overweging om het eigen gedachtegoed tegen het licht te houden, komt eigenlijk nooit uit de lucht vallen. Soms kan men al tamelijk precies onder woorden brengen waarop de behoefte aan zelfonderzoek is gestoeld en in welke richting men wenst te bewegen. Maar meestal is het nodig het vizier nog wat scherper te richten.

 
Durven stilstaan
 
Het is het altijd goed om eerst stil te staan bij de probleemperceptie, zeker als de drang tot verandering zich plotsklaps manifesteert of diffuus is. Wat is er precies aan de hand, in en buiten de organisatie? Waarom is het nodig de bestaande visie te herzien? Welke onuitgesproken gedachten liggen aan de basis van de ervaren vernieuwingsnoodzaak? En door welke – vakinhoudelijke maar ook maatschappelijke en persoonlijke - motieven worden de initiatiefnemers gedreven? Het stellen van dergelijke vragen is niet triviaal en levert geen tijdverlies op. Integendeel, het is van groot belang om van meet af aan de eigen ‘strategische intuïtie’ serieus te nemen. 
 
Hart van de organisatie raken
 
De crux is of met een strategische visie het hart van de organisatie wordt geraakt. Bepalend is hoe wordt aangekeken tegen het kernproces (of de kernprocessen) van de organisatie: de markt waarop men zich beweegt en wenst te richten, de producten die worden vervaardigd, de diensten die worden geleverd, het beleid dat wordt gevoerd, de kerntaken die worden geformuleerd, de prioriteiten die worden gesteld, de resultaten die worden nagestreefd. Waar zit het (nog) goed? En waar niet? Op welke punten is verandering geboden? Ook de organisatiegebonden aspecten zijn belangrijk: de aard van de werkpraktijk, de onderlinge samenwerkingsrelaties, de cultuur van de organisatie, de competenties van de medewerkers, de manier waarop de organisatie gestalte geeft aan haar betrekkingen met partijen en personen in het externe veld.
 
Richtinggevoel ontwikkelen
 
Reflexiviteit loont. Niet alleen wordt al reflecterend een betrouwbaarder richtinggevoel ontwikkeld, ook worden de condities verbeterd om de aanwezige creativiteit in het verdere verloop van het proces te benutten. Visieverandering vindt – logischerwijs – meestal plaats onder ingewikkelde omstandigheden. Het is daarom onontbeerlijk om greep te krijgen op de kluwen van beïnvloedende factoren en om een helder perspectief te ontwikkelen. Dit zoekproces, dat zich vaak aan de top van een organisatie afspeelt, is ongetwijfeld op zichzelf al een vorm van visieontwikkeling. Het is belangrijk om hierin doelbewust te investeren. Soms is het zinvol om verschillende managementinterventies te plegen, niet alleen vanuit het oogpunt van de visie maar ook op het vlak van – bijvoorbeeld – de cultuur, de externe positionering, de kwalificaties van de medewerkers of de organisatiestructuur. Deze interventies kunnen gelijktijdig worden uitgevoerd. In dat geval moet goed nagedacht worden over het enerzijds scheiden en anderzijds verbinden van deze uiteenlopende ingrepen. De gulden regel is echter: het wenselijk om een visietraject vooraf te laten gaan aan andere trajecten. 
 
Met overtuiging veranderen
 
De gangmakers moeten er met volle overtuiging voor kiezen om aan de visie te sleutelen. De wil om een gezamenlijke inspanning te leveren, is onontbeerlijk, evenals het vertrouwen in een goed eindresultaat. Alleen onder dat gesternte kan een visieontwikkelingstraject, van welke soort dan ook, het bedrijf of de instelling rendement opleveren. Om succes te boeken, is het nodig om zorgvuldig en weloverwogen te werk te gaan. Bouwen aan een strategische visie vergt ook energie en soepelheid. Er moet bereidheid zijn om vertrouwde denk- en handelingspatronen grondig te toetsen en bestaande – vaak zeer functionele – organisatiegewoonten aan een kritische blik te onderwerpen. Verandering van de visie roept ook onzekerheid op. De uitkomst staat niet vast en het verleggen van de koers kan ingrijpende gevolgen hebben: voor de inhoud van het werk, voor de inrichting van de organisatie, voor de mensen die erin werkzaam zijn, zowel professioneel als persoonlijk.
 
Effectieve regie voeren
 
Bij de start van het proces is het belangrijk om een perspectief aan te geven. Met welke vraagstelling wordt aan de slag gegaan, welk type visie wordt ontwikkeld? Het is verstandig het proces precies zo intensief te laten zijn en precies zo lang te laten duren als nodig is. Bij de compositie van het traject is het ook belangrijk om goed aan te geven wie – naast de directie en/of het topmanagement – de deelnemers zijn en welke rol zij spelen. Het is logisch dat een kleine kern van mensen de regie voert. Echter, hoe deze groep wordt samengesteld en welke andere personen en geledingen welke rol spelen, is een open zaak. Onder supervisie van het leidinggevende management moet altijd een verstandige afweging plaatsvinden tussen benodigde visionaire scherpte en wenselijk draagvlak.
 
Onbevangen kijken
 
Vanzelfsprekend moet men zo effectief mogelijk de potenties van de organisatie benutten, maar het is essentieel om tevens de blik naar buiten te richten: naar de directe taak- of marktomgeving, maar ook naar de bredere maatschappelijke context. Meestal ook is het nodig de ‘stakeholders’ wat scherper op het netvlies te krijgen: concurrenten, samenwerkingspartners, financiers, subsidiënten, bestaande en potentiële klanten, sleutelfiguren, experts, gezaghebbende denkers – noem maar op. Wat is hun perceptie van de huidige organisatie? En wat zijn hun verwachtingen? Het kan van doorslaggevend belang zijn om gebruik te maken van de vaak verborgen expertise die in organisaties aanwezig is en om oog te hebben voor de veelal impliciete inzichten onder management en professionals. De kennisstroom in organisaties is niet altijd goed georganiseerd, waardoor belangrijke inzichten en expertise moeilijk toegankelijk zijn. Toch is het goed om de opkomende – soms baanbrekende – strategieën en ervaringsgebonden inzichten in en rondom een organisatie te kennen en te begrijpen. Vaak bevatten ze de kiemen van een nieuwe, inspirerende visie.
 
Visie en praktijk verbinden
 
Het is nadelig als er een discrepantie ontstaat tussen de strategische visie en het feitelijke beleid, tussen zeggen en doen. Risico’s zijn: cynisme (“we hebben niks aan die blabla-visie”), onverschilligheid (“laat de leiding lekker in haar ivoren torentje zitten”) en dissidentie (“we gaan in de praktijk toch onze eigen gang”). Een veelvoorkomend euvel bij visieontwikkeling is organisatiedrukte. Alles en iedereen is gefixeerd op hard werken en presteren. Men komt er zogezegd ‘niet aan toe’. Ook weerstand en onwennigheid kunnen een rol van betekenis spelen. Het is noodzakelijk om bij de opstelling van de visie met al dergelijke factoren rekening te houden.
 
De juiste snaar raken
 
Visieontwikkeling draait voor een flink deel om een bedachtzame voorbereiding en een goede organisatie van het proces. Sleutelwoord is trefzekerheid: de goede mensen verantwoordelijk maken, de juiste snaar raken, geschikte informatie verzamelen, een vruchtbare gedachtestroom op gang krijgen, bruikbare conclusies trekken, overtuigend communiceren. De kwaliteit van het proces, ook in technisch en methodisch opzicht, is van grote invloed. De kans op rendement wordt aanzienlijk vergroot als opdrachtgever en adviseur zich een realistisch en duidelijk beeld vormen over de te verwachten resultaten en de te leveren inspanningen. De inzet moet zijn om een levendige en concrete visie te ontwikkelen die niet in de la verdwijnt maar die daadwerkelijk wordt gebruikt. Bij de totstandkoming ervan moet de praktische bruikbaarheid voorop staan. De organisatie is eigenaar van het traject. Het gaat erom een juiste mix van ingrediënten te vinden. Een standaardrecept is helaas niet voorhanden. De aanpak moet zo nauw mogelijk aansluiten bij de context en de ambities. Openheid en een goede interne communicatie zijn onmisbaar. En een zekere mate van ontspannenheid. Krampachtigheid werkt averechts. Belangrijke andere medebepalende factoren zijn de zeggingskracht en de toepasbaarheid van de ontwikkelde visie.
 
Ruimte scheppen en scherpte ontwikkelen
 
Visieontwikkeling is bedoeld om ruimte te scheppen en scherpte te ontwikkelen. Zij hoeft niet per se uit te monden in een integrale visie op de organisatie, op haar doelen en werkwijze. Het is zeer wel mogelijk om – met kalmte - te bouwen aan visies op een of meerdere deelterreinen. Ingezoomd kan worden op nieuwe thema’s, onbekende terreinen kunnen worden geëxploreerd. Een dergelijke – minder omvattende – aanpak kan in bepaalde omstandigheden zelfs beter of efficiënter zijn. In een rustige stijl kan voortvarend gewerkt worden aan het vullen van inhoudelijke leemtes op beleidsmatig vlak of aan het ontwikkelen van nieuwe zienswijzen. In de luwte kunnen zelfs innovaties worden voorbereid. Soms betekenen deze een breuk met de bestaande organisatiepraktijk, soms liggen ze meer in het verlengde ervan. Een andere mogelijkheid is om de ontwikkelde deelvisie te gebruiken als een tussenstap of opstap naar een meer omvattende visie. Geruststellend is wellicht ook de gedachte dat de vanzelfsprekende uitkomst van een traject van visieontwikkeling ook niet het innemen of uitdragen van eenduidige standpunten hoeft te zijn. Een overzichtelijke inventarisatie van – al dan niet botsende - denkbeelden of een inzichtgevende - en mogelijkerwijs bindende - toekomstagenda kan zeker een toegevoegde waarde hebben.